L’essor du digital – Épisode 2 – Le Client Directeur Général ou comment devenir customer centric

Nicolas Odet, Directeur Général, Hardis Group

Chez Nestlé, le Président c’est Bébé !

De 1985 (déjà !?!) et jusqu’à 2003, l’orientation client de la marque est mis en avant avec force. Depuis, la nécessité de mettre les clients au cœur de la stratégie est présente dans tous les esprits des comités exécutifs, directoires et autres instances des grands groupes voire des PME…
IBM communique d’ailleurs largement autour d’un client directeur général.

Mais dans les faits, qu’est ce que cela implique ?
Tout d’abord, les entreprises ne font qu’acter un état de fait et ne décident pas d’intégrer les clients au processus de création de valeur. Ce sont les clients qui s’invitent non seulement dans cette création mais aussi potentiellement dans la destruction de celle-ci… Les exemples sont nombreux d’images de marques considérablement écornées suite à des communications malheureuses qui ont connu un écho massif et mondial via les médias sociaux. Qui n’a jamais choisi un hôtel d’abord sur la base des avis qu’il a pu lire sur internet ? Il est donc nécessaire sinon indispensable d’intégrer positivement le client dans le processus de design et de delivery des offres, en particulier de service.
Comment faire pour devenir customer centric ?

Être ou devenir prestataire de service, c’est articuler l’ensemble de son offre et de ses solutions autour des hommes qui constituent l’entreprise. Il s’agit donc d’inscrire le sens du client dans l’ADN de la société. Certaines structures choisissent d’en faire une valeur d’entreprise afin de symboliser, auprès de ces mêmes clients, cette orientation forte dans l’ensemble des présentations société, sur le site web. Au sein du Groupe Hardis, nous avons choisi d’en faire une de nos 10 compétences essentielles au sens premier du terme, i.e. celle qui font partie de l’essence même de la culture d’entreprise. Pour autant, il ne suffit pas de le décréter, il faut que cela se traduise dans les comportements de chacun des collaborateurs, que cela devienne une véritable marque de fabrique. C’est pour cela que nous l’avons inscrite comme point d’ancrage d’une gestion des compétences et non une valeur… Les compétences s’évaluent de facon régulière, se mesurent, se benchmarkent. On peut mettre en place des plans d’amélioration, des séminaires internes, replicables au sein des différentes activités… Nous avons même construit en partenariat avec Grenoble Ecole de Management et BNP PARIBAS Cardif, un cursus diplomant, le Badge Ingénierie des Services qui diffuse cette culture client et les changements qu’elles induit dans les équipes. Nous reviendrons plus en détail sur cette formation qui est aujourd’hui dispensée à Paris à des participants provenant de grands groupes internationaux.

Quels outils de mesure du résultat ?

La traditionnelle enquête satisfaction, souvent au cœur du dispositif Iso reste un must, notamment par l’évaluation de l’évolution des scores et indicateurs et la construction de plans d’action destinés à assurer une amélioration continue de la perception de l’entreprise et de ses services par ses clients. À titre d’exemple, celle conduite cette année auprès des clients du Groupe Hardis fait ressortir une performance enviable avec notamment 96% de satisfaits de la qualité des prestations, 99% d’avis positifs sur l’écoute des besoins, 97% sur la compréhension des enjeux métiers et IT ou enfin 99% sur la compétence des intervenants. Ce dernier point illustre l’intérêt de placer l’impératif d’être customer centric au cœur de cette gestion des compétences qui produit d’excellents résultats.

Cette approche régulière mais ponctuelle est désormais complétée par de nombreuses solutions liées à la vague big datas actuelle et en particulier les outils de « Customer Analytics » auxquels nous consacrerons quelques articles. Le principe est d’analyser les parcours clients et donc les interactions entre le client et les produits et services de l’entreprise à travers les différents canaux qui sont mis à sa disposition (cross canal), mais aussi les différents avis et commentaires émis sur les réseaux sociaux au sujet de la société ou de sa/ses marque(s) (e-reputation).

Le tout est comme toujours de définir ses priorités et surtout de se doter des moyens et des organisations qui permettent, certes d’analyser ces données, mais aussi et surtout de conduire les plans de bataille qui en découlent et là encore ce sont les hommes qui constituent le moteur de la solution !

Le digital serait donc une affaire d’hommes avant tout ?! A suivre…
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