Un Monde Qui Bouge (TRÈS VITE) – Gérer Les Talents

Nicolas Odet, Directeur Général, Hardis Group

Nous nous attaquons aujourd’hui à l’attraction et la fidélisation des « avions de chasse ». Vous allez sans doute me dire « rien à voir avec la digitale choucroute » ; ce à quoi je rétorquerai « êtes vous un Alsacien expert en tablette pour être tellement sûr de votre fait ? « .

Je vous l’accorde, on est un peu en dehors de la stratégie digitale stricto sensu. Pour autant, dans cette série Un Monde qui Bouge (TRÈS VITE), il est plutôt question de transformation des entreprises en alignement avec les mutations désormais continues des écosystèmes. Dans ce contexte ultra mouvant, à défaut d’être toujours ultra émouvant, les entreprises qui gagnent sont celles qui mettent en place une véritable stratégie de gestion des talents. Dans des entités sans cesse en recherche de performance, c’est davantage dans l’adhésion des forces vives et dans leur engagement dans le projet d’entreprise que résident les clés de la réussite plutôt que dans des principes formellement et durablement établis.

Cela commence naturellement par une grande implication du top management, certes dans la définition des enjeux et objectifs business, mais bien plus encore dans la mise en pratique au quotidien des orientations décidées. Comment, en effet, se prétendre customer centric si tout le management passe sa vie au bureau à théoriser les besoins clients ? Customer centric rime bien mieux avec « on va au mastique » qu’avec « notre nouvelle CRM Excel, elle est magique, vous en conviendrez ?! Cette exemplarité et l’acuité qu’elle induit dans la perception du réel et l’appréhension pragmatique des besoins du marché est un pré-requis indispensable à l’attractivité vis-à-vis de top guns qui font bouger les lignes en permanence.

Cela illustre d’ailleurs tout le paradoxe d’une gestion efficace des talents et plus largement des compétences. Dans un climat qui doit favoriser créativité et innovation, elle doit à la fois s’inscrire dans le moyen/long terme pour faire progresser les équipes et les individus dans l’organisation, tout en devenant agile pour embrasser les changements technologiques, sociétaux, interculturels…Et ce n’est pas là le seul équilibre qu’il convient de trouver pour embarquer les top performers et assurer le succès de la boutique. Il faut combiner vision stratégique et efficience opérationnelle ; force du collectif et évolutions de carrières individuelles ; penser global, agir local ; engagement à long terme et dynamique instantanée ; regarder Top Chef et ne pas s’empiffrer devant la télé le lundi soir… Bref, c’est chaud patate !La réussite d’un business model bien pensé passe par la capacité d’une entreprise à s’attacher les services d´excellents managers qui vont être en capacité de le dérouler avec l’adhésion de leurs équipes et des clients. Pour ce faire, il est primordial de construire une solide marque employeur.L’entreprise va par exemple mettre en place des partenariats avec les écoles qui sont les plus en phase avec ses valeurs et ses ambitions. Hardis Group a par exemple choisi de parrainer la promotion actuelle de la filière Informatique de l’INSA de Lyon, qui conjugue respect et recherche de la diversité avec excellence technologique ; ou bien de s’allier à Grenoble Ecole de Management installée au cœur du campus du futur Giant, ancrée dans l’économie régionale et extraordinairement développée à l’international et dont la signature « J’innove donc je suis » traduit l’état d’esprit que nous souhaitons diffuser au sein de nos équipes.Stimuler les talents, c’est aussi favoriser leur montée en compétences. La direction de Hardis Group a, par exemple, choisi le projet de gestion des compétences comme première initiative transverse phare de sa « transformation continue ». L’approche même retenue est ambitieuse et innovante : conduire le Build sur 6 mois, en impliquant fortement les managers dans une approche itérative ; et s’inscrire dans un « ongoing process » agile qui permette en permanence de s’adapter aux changements.
Nous sommes également engagés dans la construction d’un programme de formation coaching des managers sur des thématiques telles que « Manager l’Innovation au Quotidien » ou encore « Favoriser l’Adhésion des Équipes à la Stratégie d’Entreprise ». Nous avons, par ailleurs, mis en place en pilote dans les services, des comités talents trimestriels qui permettent de sécuriser le fait que ceux-ci se sentent bien dans l’entreprise et puissent y tracer leur voie. Enfin, deux Réseaux Sociaux d’Entreprise sont en place, l’un plutôt orienté technique, l’autre plutôt business. 2014 verra la fusion de ces initiatives en un RSE unifié.Concilier la réussite du collectif et l’épanouissement individuel est également une Must Win Battle. Les plans de commissions que nous élaborons comprennent dans une large mesure des objectifs personnels et des cibles collectives. Cela ne s’arrête évidemment pas là. Créer une véritable communauté des managers, quelle que soit leur provenance, constitue un élément clé de la trajectoire Hardis Group – Horizon 2015. Nous les avons réunis, il y a quelques jours, pour échanger sur le projet stratégique et nous travaillons avec eux pour la décliner opérationnellement sur chacune de leurs activités en ayant en permanence le souci d’engager les équipes. Le premier axe de notre stratégie s’intitule d’ailleurs « Capitaliser sur le Socle de Compétences ». Il s’appuie notamment sur des solutions cross, mêlant des savoir-faire détenus dans nos différentes Business Unit avec un pilotage et une responsabilité uniques pour apporter à nos clients une valeur ajoutée optimale. Il s’agit de rassembler les meilleurs expertises au sein d’une véritable équipe. Nous avons tous en tête quelques exemples cuisants de manque de liant au sein d’un groupe pourtant constitué de quelques grands talents. Raymond, on t’embrasse. N’oublie pas de fermer la porte du bus en sortant.Et pour que ça marche soyez toujours convaincus que « votre boîte a un incroyable talent » (à prononcer impérativement avec l’accent québécois) !
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