Un Monde Qui Bouge (TRÈS VITE) – Kevin, Arrête De T’Exciter Avec TesObjets Connectés ! Nos 658 Vice Presidents Travaillent Sur NotreNouveau Plan Stratégique À 20 Ans : Décollage 2034 !

Nicolas Odet, Directeur Général, Hardis Group

Stratégie Hardis Groupe Horizon 2015… Présentée en janvier 2014… Vous êtes pas bien les gars. Comment qu’on va faire tout ces trucs en 2 ans ?

Quand nous avons décidé de proposer à nos managers une trajectoire qui nous projettent à 24 mois seulement, nous aurions pu décemment nous attendre à ce type de réaction…

C’est bien gaulé votre truc ! Par où on commence ? On a fait un POC pas mal sur la réalité augmentée… Tu sais qu’on bosse sur les objets connectés chez notre client ?

« Qui sème le vent récolte le tempo » chantait MC Solaar ; )

J’aime assez cet idée de semer des idées, de projeter une vision et de récolter du Time to Market !

Dans un monde qui bouge (TRÈS VITE), les paradigmes de la planification stratégique peuvent sinon doivent être remis en question. C’est en tout cas le parti pris qui nous a guidé tout au long de la démarche de définition des axes de développement pour Hardis Groupe. Il ne s’agit en effet plus de construire un budget à cinq ans ou sept ans sur la base des ressources, capacités et compétences disponibles dans l’entreprise. L’enjeu est désormais davantage d’imaginer ce que seront les besoins business de nos clients dans quelques mois et à plus long terme ; d’anticiper avec eux la transformation de leur métier par les services et le digital ; d’imaginer la recomposition de leur écosystème dans ce mega fast changing world ! C’est donc bien par le haut du compte de résultat et de fait la création de valeur que la stratégie est tirée.

Bien-sûr, le processus de construction budgétaire est nécessaire. Il permet à minima d’associer les managers dans la déclinaison concrète de la stratégie sur le P&L de leur périmètre de responsabilité. Pour autant, devons-nous absolument tenter de prévoir quelle sera la constitution de notre chiffres d’affaires et de notre résultat sur les 5 prochaines années, par marché, par solution ou par département ? Pire n’est ce pas la meilleure façon de brider les initiatives de croissance par l’innovation au profit d’une sécurisation devenue bien hypothétique dans un monde qui bouge (TRÈS VITE) ?!

Violette Nozière (sans Jean-Pierre Foucault

mais avec la robe de Geneviève de Fontenay)

Comme disait Violette Nozière parodiant bien involontairement Gilbert Bécaud « l’important c’est la dose ! »

Je sais c’est laid… Au moins à 2 titres : tout d’abord, faire référence aux années 30 et à Gilbert Bécaud sur un blog digital, c’est un peu con…fondant ; ensuite, faire de l’humour sur une empoisonneuse, c’est pas joli joli ; enfin, un petit coup de Google Images et on s’aperçoit que la Violette, elle risquait pas d’empoisonner Jean-Pierre Foucault sur le plateau de l’élection de Miss France ! Je sais, ça fait 3 titres, mais c’est mon blog ! Et puis, j’ai écrit AU MOINS deux titres…

L’essentiel quant il est question d’élaborer une stratégie, c’est de conserver un esprit d’ouverture, une ambition et une réelle capacité à prendre des paris donc des risques.

S’il est indéniablement fondamental de s’attacher à dégager un niveau suffisant de rentabilité à court terme, c’est avant tout pour se donner les moyens d’innover, d’inventer, de construire aujourd’hui sa résilience de demain. Continuer de croître ou tout simplement d’exister à moyen terme, c’est sponsoriser 3, 4, 10 initiatives en étroite collaboration avec ses clients pour avoir une chance d’être en avance sur celle qui émergera.

Pas sûr que ce soit cette innovation qui émerge… quoique…

Ces décisions d’exploration doivent être prises de plus en plus rapidement et proposer des concrétisations tangibles (ou tactiles ; )) sur des cycles courts dans un mode push / pull. Je pousse de l’innovation business à mes clients par les technologies, les usages, les services à travers non pas des concepts mais des résultats effectifs, même imparfaits ; je suscite de l’intérêt de leur part en les projetant dans des usages potentiels et je tire des nouvelles demandes de solutions que je délivre.
Ainsi, l’entreprise créé de façon extrêmement dynamique de nouvelles offres génératrices de valeur ajoutée. Celles qui s’adressent à des segments de marché suffisamment porteurs peuvent ensuite entrer dans une gestion classique en mode cycle de vie « produit + service » et se plier au processus conventionnel de construction budgétaire.

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