Digitalisation des Services chez Axilance [EP 6] – L’Intelligence (cognitive, collaborative et collective)

Suite des épisodes Axilance par Philippe Le Gloahec, Consultant Manager, HARDIS GROUP

Jean-Pierre, le DSI, François, son adjoint en charge de piloter le programme digital et Jean-Yves, le DRH se réunissent pour préparer le 3ème comité programme.

JP : Jean-Yves, tu avais écrit 3 sigles au paper-board la dernière fois : RFO, ICO et SPC…
JY : oui, en effet, ces sigles sont bien utiles à se rappeler quand on navigue en eaux troubles, comme c’est le cas pour vous suite aux 2 premiers comités programme. Le contexte de départ, c’est souvent un directeur de programme qui a en face de lui un groupe d’acteurs projet qui ne fonctionne pas bien. On a vu lors des épisodes précédents quelques symptômes :
Les symptômes d’un groupe projet qui ne fonctionne pas : 
  • Absentéisme (participation irrégulière aux réunions)
  • Présentéisme (les chefs de projet et quelques personnes sous pression compensent en faisant des heures supplémentaires)
  • Mauvaise ambiance, tensions, soupçons, procès d’intention, abus de pouvoir, harcèlement ou comportements démissionnaires
  • Communication interne déréglée : non-respect des règles de prise de parole en réunion, incivilités relationnelles, cascades d’e-mails en mode agression / justification, excès ou défaut de communication
  • Absence de résultat individuel et collectif, mobilités internes ou externes, burn-out, …
F : on n’en est pas là … !
JY : tout de même, quelques signes avant-coureurs, d’après ce que tu m’as raconté suite au 2ème comité. Et c’est justement maintenant qu’il faut mettre les bonnes habitudes en place, afin de tirer le meilleur parti de l’Intelligence du groupe. Il en va de la réussite de la Transformation Digitale de notre groupe !
Alors regardons ces critères :
RFO : R comme Régulation, F comme Formation et 0 comme Opération. Traduction : l’énergie du groupe ne pourra opérer que si les tensions ont été régulées et si les collaborateurs disposent des compétences et connaissances suffisantes. Et c’est bien dans cet ordre-là qu’il faut prendre en compte les besoins du groupe projet. Pour les phases de démarrage de projet, on remplacera Régulation par Construction d’Equipe.
ICO : comme Inclusion, Contrôle et Ouverture. Ce principe est utilisé pour construire une dynamique d’appartenance au sein d’un groupe.
  • L’Inclusion : se concrétise par un temps d’animation en début de réunion, de nature ludique et légère, permettant à chacun de se sentir existant et reconnu  au sein du groupe.  
  • Le Contrôle : en phase de construction et de régulation, il est indispensable que le chef de projet explique ou rappelle qui fait quoi, quels sont les processus collaboratifs, qui est responsable de quoi. Il doit être directif sur le « comment » et il reste en général souple sur le « quoi ». Le « quoi », c’est ce que produisent les équipiers projet.
  • L’Ouverture : c’est l’attitude qui résulte lorsqu’on se sent inclus dans un groupe et qu’on comprend qui fait quoi : on peut alors s’investir dans une relation et une contribution de bon niveau.
SPC : Sens, Processus et Contenu. Pour mettre en action et mobiliser une équipe projet sur la durée, la compréhension et le partage sur le « sens » est primordiale. Ce principe correspond à la phase de « partage de vision » dans l’accompagnement au changement. Si on loupe cette étape, au début, et si on ne rappelle pas régulièrement le sens, le travail collectif sur les « contenus » est condamné d’avance : hésitations, manque de motivation, injonctions paradoxales, stress, contre-productivité.
Bref, en suivant ce tableau de bord RFO/ICO/SPC, l’animateur du programme veille à ce que le groupe devienne apprenant, en favorisant l’écoute et la parole, dans un cadre à la fois permissif & sécurisé, libre & organisé.
Toutes ces pratiques constituent les éléments de la couche « animation » de la Transformation Digitale. Elles contribuent à favoriser l’Intelligence Collective, Collaborative et Cognitive. Autant voire plus que les outils collaboratifs, c’est bien le talent d’animation qui fait la différence entre un programme qui avance et un programme qui … rame.

 

Au-delà de ces recommandations de bonne posture d’animation, et soucieux d’apporter une réponse opérationnelle à ses deux collègues de la DSI, Jean-Yves leur propose de les aider à donner plus de puissance à leur feuille de route. A la découverte de la première trame envoyée par Jean-Yves, François comprend tout l’intérêt de combiner l’approche transformative vue par un DRH et l’approche technique qu’il porte avec Jean-Pierre, son coéquipier en charge du programme. A l’issue de l’examen de cette trame, il comprend que ce nouveau dispositif va faire gagner un temps précieux à Axilance.
Après concertation auprès de Jean-Pierre, il répond par retour d’e-mail à Jean-Yves et propose un nouveau nom pour le programme : « D.A.T.A. » Digital Accelerated Transformation for Axilance.
Ce programme comporte 5 étapes :
  • Etape 1 : audit de maturité Digitale et Services
  • Etape 2 : formation des managers et chefs de projet à l’accompagnement au changement digital,
  • Etape 3 : analyse des impacts organisationnels et RH de la transformation digitale,
  • Etape 4 : analyse de l’évolution des situations de travail individuelles (ce que chacun a à gagner ou à perdre avec le digital),
  • Etape 5 : accompagnement à la transformation digitale (communication, formation, coaching des équipes).
Retrouvez les points-clés du programme D.A.T.A dans votre prochain épisode !
NDLR : les démarches présentées dans ce blog sont mises en œuvre par les consultants de Hardis Group. Les sources suivantes nous ont particulièrement inspirés :
  • Disruption ?Facteurs – clés de succès de la Transformation Digitale des Entreprises (Etudes 2015 Accenture & Cap Gemini)
  •  Osez La Confiance et Responsables Porteurs de Sens (Vincent Lenhardt, fondateur des écoles de coaching du Réseau Transformance, expert de l’Intelligence Collective)
  • Pratiques de la conduite du changement (David Autissier, professeur et consultant associé du cabinet Bernard Julhiet)
  •  Le Manager à l’écoute du sociologue (Eric Delavallée, ex directeur du pôle Management chez Entreprise et Personnel)
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